編者按：從數次債務違約到如今扭虧脫困、浴火重生，川煤集團經歷了怎樣的波折，有哪些感悟，又將朝著什么樣的方向發展？帶著這一疑問，本報記者近日采訪了川煤集團臨時負責人、黨委副書記、副董事長、總經理劉萬波。

10月的川蜀，秋意漸濃。總部坐落在成都的四川省煤炭產業集團（以下簡稱川煤集團）眼下要抓的一件大事是安全保供。10月21日，川煤集團臨時負責人、黨委副書記、副董事長、總經理劉萬波到華榮能源公司新維煤業督導安全生產和電煤保供工作，要求在保障安全的前提下，抓好電煤保供。

此時的川煤集團經歷了司法重整、刮骨療傷，肌體日漸康復，一切都在向著好的方向發展。今年前9個月，川煤集團生產煤炭700萬噸，實現收入98億元，利潤達6.2億元，比去年同期增盈12億元。

盡管劉萬波的工作千頭萬緒，從沒想過要“歇一歇、停一停”，但比起此前川煤集團深陷債務危機時的“背水一戰”，現在的他顯然輕松不少。

作為扎根煤礦30多年的地地道道的煤炭人，說到礦工、煤炭、川煤集團，劉萬波的言語中，透露著難以割舍的情感：“我經歷過關閉破產，決不能讓礦工的汗水、淚水白流，一定要帶著大家走出來。”

⒈ 緣何陷入債務危機

川煤集團是老牌國有企業。說起川煤集團的債務違約，繞不過它的發展史。

1998年，煤炭工業部撤銷時，國有重點煤礦被下放到地方。當時，四川省的礦務局沒有進行省管，而是直接下放到了地方市州，這才有了之后的四川省五大礦務局——華鎣山礦務局、達竹礦務局、廣旺礦務局、芙蓉礦務局、攀枝花礦務局，但是受制于煤炭市場和管理粗放，各大礦務局的日子并不好過。2005年前后，煤炭市場迎來了黃金發展時期，電煤出現了供應緊張局面。出于優化調整煤炭工業結構，促進煤炭工業健康發展，保障省內能源供應安全的考慮，四川省委、省政府整合五大礦務局，于2005年成立了川煤集團。

川煤集團擁有煤礦20處，年產原煤約1200萬噸，占四川省原煤總產量的1/3，盡管產量不大，但承擔了枯水期、節假日省內電煤80%的供應任務。成立16年來，川煤集團共計生產了2億噸煤炭，為四川省地方經濟發展作出了巨大貢獻。這2億噸煤炭中，1億噸是電煤，5000萬噸是冶金煤，5000萬噸是工業煤。其中，電煤主要供應華電、大唐等大型電力集團，冶金煤主要供應武漢鋼廠、昆明鋼廠、柳州鋼廠等大型鋼廠。

劉萬波表示，川煤集團成立以來的16年中，大概經歷了三個發展階段。

第一個階段是2005年至2012年。這個階段正好趕上煤炭市場的黃金時期，川煤集團的發展策略主要是占資源、搶市場、謀發展。這期間，川煤集團投入八九十億元搶占了四川、貴州、云南的一些資源。

第二個階段是2013年至2016年。這個階段恰是煤炭市場低迷期，煤炭價格跌到了低谷。4年間，川煤集團累計虧損了39億多元。2016年，川煤集團出現了兩次債務違約。當時，川煤集團也進行了改革脫困，一方面組織生產自救，另一方面爭取金融幫扶，所有的銀行對川煤集團不收貸不壓貸，實施降息10%的金融幫助，但并沒有從根本上解決問題。

第三個階段是2017以來的“保本保命”階段。2017年以來，川煤集團抓住化解煤炭過剩產能政策機遇，關閉13處煤礦、退出771萬噸產能，有效安置職工1.48萬人。隨著煤炭價格企穩回升，川煤集團在2017年和2018年一度扭虧為盈，出現了短暫的盈利。但是，好景不長，2019年仍舊虧損5.52億元。受制于債務負擔沉重和市場“冰山”、融資“高山”、轉型“火山”三座大山，川煤集團始終未能走出債務困境，經歷了數次債務違約。2020年6月實施司法重整前，川煤集團的資產負債率一度達到了134%。

總部部門正職競聘面試現場

⒉ “背水一戰”進行司法重整

川煤集團的生存與發展，關系到3.9萬多名職工、近20萬名職工家屬的飯碗和生計。

“這不僅是我的責任和初心，更是我割舍不下的一份感情。審視‘時’與‘勢’，把握‘危’與‘機’，謀劃‘退’與‘進’，我深知，不化解債務危機，只有死路一條，不推進內部改革，只有死路一條。”回想起川煤集團遭遇的數次債務違約和破產危機，劉萬波深有感觸。

在四川省委、省政府的堅強領導下，在四川省國資委的幫助指導下，劉萬波帶著川煤集團“背水一戰”，打出“司法重整+深化內部改革”的組合拳。

2020年6月11日，川煤集團收到四川省成都市中級人民法院送達的民事裁定書。成都市中級人民法院認為，川煤集團未能清償到期債務，已明顯缺乏清償能力，具備破產條件，但具有重整價值和可行性。依照相關法律法規，裁定受理債權人對川煤集團的破產重整申請。

收到民事裁定書的當天，川煤集團正式啟動并實施司法重整。2020年12月23日，成都市中級人民法院裁定批準川煤集團司法重整方案。2021年6月23日，川煤集團完成了30萬元以下部分現金全額清償和債轉股股權工商變更工作。

劉萬波表示，通過司法重整，川煤集團有效調整了債務結構，主要做法是實施債轉股102億元，留債62億元，核銷核貸50億元，現金清償一部分。實施司法重整后，川煤集團的資產負債率從134%降到78%、降低了66個百分點，財務費用由13億元降到2.5億元。

不過，司法重整的過程艱難而復雜。川煤集團委托了中介公司、律師事務所、會計師事務所等機構，與銀行等債權人一家一家反復談判，最后形成了實施方案，并生成法律文件執行。

通過司法重整，川煤集團保障了3.9萬多名職工、近20萬名職工家屬的生計，保證了200多家債權人的權益。

至此，川煤集團的司法重整案例成為法院和銀行公認的經典案例。

劉萬波說，司法重整的圓滿成功，一是得益于四川省委、省政府的支持；二是得益于川煤集團內部改革的給力；三是得益于四川省屬國資國企的支持。在司法重整過程中，四川省投資集團、四川省能投集團、川商集團3家龍頭企業成為川煤集團的戰略股東，28家銀行成為川煤集團的股東，初步形成了“省國資委實際控制，省屬企業、金融機構共同持股”的產權結構新格局；四是得益于川煤集團良好的發展基礎。一方面，川煤集團擁有科學開采的優勢。在四川復雜的地質條件下，川煤集團的機械化開采程度達到90%，正在朝著智能化方向邁進。另一方面，川煤集團擁有循環經濟產業鏈優勢。截至目前，川煤集團已形成煤炭開采、洗選加工、煤化工、機械制造、建筑等一體化發展格局。

⒊ “刮骨療傷”深化內部改革

實施司法重整之后，川煤集團結合國企改革三年行動，按照“產權多元化、治理現代化、資產專業化、管理扁平化、運營市場化”的思路，出臺了深化內部改革方案，搭建起可持續高質量發展的“四梁八柱”。

“這是外科手術式的大變革。”劉萬波說，通過深化內部改革，川煤集團打破了之前礦務局式的管理模式，構建了“1+5”的管理格局。“1”是川煤集團，管資本做戰略；“5”是華榮能源公司、鼎能公司、澤潤公司、恒升公司、物產公司5家專業化子公司，管資產做經營。

在資產重組過程中，川煤集團按照“產業相近、行業相關、主業相同”的原則，將原來的23家二級公司重組為上述5家專業化子公司。一是聚焦煤炭主業，將煤炭生產、洗選加工、礦山救護、安全培訓、瓦斯發電等優質資產整合，成立華榮能源公司。二是聚焦現代建筑業，將旗下房地產、礦山建設、鐵路隧道施工等資產整合，成立鼎能公司。三是聚焦醫療康養，將醫院、酒店、旅游等資源整合，成立澤潤公司。四是聚焦現代科技，將開采技術、煤機制造等優勢資源整合，成立恒升公司。五是聚焦低效無效等資產，成立物產公司，有效盤活無效低效資產。

劉萬波表示，“1+5”管理模式的核心是壓減了管理層級，讓決策更快更精準了。通過資產重組，川煤集團構建起了集團管資本做戰略、專業化公司管資產做經營、礦廠管執行保安全的扁平化三級管理體系，將原來多達六級的產權管理層級縮減為三級，將三級生產管理層縮減為二級，將四級銷售管理層級縮減為一級，管理成本下降了15個百分點。

“現在，我們實現了資金集中管理、銷售集中管理、物資供應集中管理。”劉萬波說。

除了資產重組，川煤集團內部改革中的重要一項是三項制度改革。劉萬波介紹，按照“全體起立、公開競聘、擇優坐下”的指導思想，川煤集團打破了人情圈子、關系圈子，杜絕了干部“內循環”“近親繁殖”現象，總部及二級子公司機關管理崗人數減少近40%，共計263人，干部隊伍梯次配備初步形成。

在經理層層面，川煤集團推進了契約化、任期制和市場化選聘，制定了中長期激勵機制和職工分配考核激勵制度。截至目前，川煤集團總部及二級子公司契約化、任期制、市場化選聘工作全部完成，三級礦廠的契約化、任期制、市場化選聘工作正在有序推進。

劉萬波表示，通過實施任期制和契約化管理，川煤集團實現了“兩個分離”。一是產權所有權和決策權的分離。首先，四川省國資委實際控制產權，川煤集團董事會授權經營，這是一級分離。其次，董事會和經理層實現二次分離。子公司董事會與經理層簽署1年到3年的協議，實行契約化和任期制考核。二是決策權和經營權的分離，端掉了干部的鐵飯碗，變身份管理為崗位管理。經理層要搏擊市場、創造價值，完不成指標任務，董事會就要將其解聘，相關負責人就要退出經理層的崗位，不再享受相應的待遇。

在市場化選聘中，川煤集團堅持目標導向、業績導向、能力導向，采用打分的辦法，邀請相關領導、職工代表、外部專家對競聘人進行打分，只有優秀的人才能坐下，用劉萬波的話說就是“是騾子是馬，要拉出來遛遛”。

在下一步的基層礦廠全員競聘中，所有人員也將全部起立，職工將根據公布的崗位條件，結合自身能力實際，報名參加適合自己的崗位，能者上、庸者下，在什么崗位干什么活兒，并享受相應的薪酬。

同時，川煤集團在干部隊伍管理上引入了“雙通道”，除了行政上的職務晉升外，還建立了技能晉升通道，有序推動干部隊伍根據自身實際選擇相應的職業發展通道。

“通過觀念大轉變、改革大推進、資產大重組、司法大重整、流程大再造，我們構建了一個產權多元化、管理扁平化、運行市場化、運營專業化的新川煤。”劉萬波說。

這是川煤集團成立以來規模最大、難度最大、涉及人數最多的一次改革，也是震動最小、創口最小的一次改革，全程沒有一例上訪和影響安全生產秩序的不穩定事件。“我們以最輕的創傷解決了最大的問題，以最短的時間解決了最長的歷史跨度的問題，以最小的創口解決了最大的創面的問題。”劉萬波說。

川煤集團司法重整計劃執行及深化內部改革推進會

⒋ 涅槃重生擘畫發展藍圖

“司法重整+深化內部改革”的組合拳，讓川煤集團走出了債務困境，但劉萬波清楚，前進的道路上還有許多問題需要解決，還有很多硬仗需要攻堅。

“現在，我們實現了盈利，但還沒有徹底解決持續盈利的問題；轉機建制了，但還沒有構建起高質量發展的體系；債務危機化解了，但恢復性上揚的融資功能還沒有恢復。”劉萬波對川煤集團面對的問題有著清晰的認識，“我告誡廣大干部職工，我們現在處在從‘司法重整+深化內部改革’轉向‘市場化改革+轉型升級發展’的攻堅時期，大家還得艱苦創業、勤儉辦企、加強管理。”

在劉萬波看來，之前的融資“高山”問題還沒有解決，銀行只是進行了債轉股，但尚未給予貸款；轉型的“火山”問題還沒有解決，轉型發展的項目尚不具備競爭力；以前說是市場“冰山”，現在煤價高位運行，市場“冰山”變成了市場“火山”，但越是市場“火山”就越要居安思危。

對于下一步各產業板塊的發展方向和布局，川煤集團也有著清晰的思路：做強煤炭主業板塊，做專礦山建設板塊，做優礦山醫療康養板塊，做精礦山科技服務板塊，做活物資產業板塊。除了做強煤炭主業以外，其他四大板塊要分兵突圍、各自為政，但不能各自為戰。

“我們正在培育一些新興產業。”劉萬波介紹說，比如成立川煤集團控股的物流貿易公司，發展物流產業；投資金礦等非煤礦產，金礦項目前期論證工作正在有序開展。

在發展新興產業上，川煤集團適度介入煤層氣、頁巖氣抽采領域，與中石油聯合開采頁巖氣、煤層氣；積極抽采利用廢棄礦井煤層氣資源，發展居民用氣和瓦斯發電；積極發展光伏產業，現擁有光伏裝機容量30萬兆瓦，下一步將充分利用去產能礦井的荒山荒坡建設光伏項目。

在科技服務板塊，川煤集團積極開展技術輸出服務，并已介入公路隧道、鐵路隧道施工等領域。另外，川煤集團以已有的成套科學開采技術為基礎，建設裝備制造基地、管理技術輸出基地和人才培訓基地。川煤集團的薄煤層開采技術裝備已成功走出國門，出口到土耳其等國家。

站在“十四五”創新創業新征程的重要節點上，綜合研判自身的優勢與劣勢、面臨的機遇與挑戰，川煤集團提出了“一年總體恢復、兩年布局優化、五年轉型發展”的戰略目標。

“‘十四五’期間，我們的發展戰略是以煤為基、產業相關、多元發展、科學轉型。”劉萬波說，具體的做法是主業作貢獻，今年的利潤收入主要來自煤炭；輔業挑大梁，包括建筑康養科技板塊等；資本唱主角，現在省屬戰略投資者都進來了，28家銀行成為川煤集團的股東，要用好資本，推動轉型發展。

到2025年，川煤集團煤炭供應量將達到3000萬噸，其中煤炭產量1500萬噸、煤炭貿易量1500萬噸，營業收入在現在120億元的基礎上實現翻番，達到260億元，利潤17億元，加快建立集現代能源、礦山建筑施工、礦山醫療康養、礦山科技服務于一體的綜合型能源企業。

相關鏈接：話改革·說變化

川煤集團改革辦干部張勇：

任期制和契約化管理，是川煤集團三項制度改革中的一個重要抓手。截至10月11日，川煤集團下屬五大子公司經理層成員全部簽訂了《崗位聘任協議書》《經營業績目標責任書（年度、任期）》。一方面加強業績考核，對經理層實行市場化激勵，分檔制定“跳起來能摸著”的目標；另一方面，量化可持續發展指標，將企業市場占有率、主業或重點培育產業營收遞增率、新產品開發率等指標量化細化，明確企業可持續發展指標考核權重達30%，杜絕經理層短期行為和長期無所作為，打破領導干部的“鐵交椅”。我們明確了退出“紅線”，符合不勝任或不適宜繼續任職8種情形的將及時予以解聘，“能上能下”成為常態。

川煤集團華榮能源公司合規風控部副部長唐和平：

華榮能源公司管理著川煤集團全部20處煤礦。之前，川煤集團下面有二級子公司，二級子公司下面是三級子公司，三級子公司下面是廠礦，從集團到廠礦共有四個管理層級；現在川煤集團下面是5家專業化子公司，專業化子公司下面是廠礦，管理層級少了，也不需要那么多管理人員了，工資運營成本和管理成本都大幅降低，但管理效率、決策效率大幅提高。

川煤集團鼎能公司綜合部副部長徐國平：

我原來在鼎能公司辦公室工作。在這次改革中，綜合部整合了原來辦公室、后勤部門和改革辦的職能，我通過公開競聘走上了管理崗位。這次改革，我覺得帶來了幾個變化。一是暢通了市場化選人用人通道，全面建立了以合同管理為核心、崗位管理為基礎的市場化用工制度，大力推行公開招聘、逢進必考等舉措，使管理人員的整體素質和履職能力得到提升，一批年輕人通過公開競聘走上了管理崗位。二是全面推行經理層任期制、契約化。原來，鼎能公司一直推行的是目標責任制，完不成任務的經營班子成員要被降薪，但被降職的比較少見；現在增加了任期制考核，若任期內完不成目標任務，降職就成為可能。三是川煤集團及其子公司機關全面開展全員競聘。早在2017年，鼎能公司就開展了全員競聘，但其他子公司并未推行全員競聘；這次是川煤集團及子公司層面的全員競聘，全部因崗選人。四是建立健全了按業績貢獻定薪酬的分配機制，對經理層側重業績考核，對普通職工側重崗位價值貢獻考核，都有具體的量化考核標準，體現了“業績是干出來的，薪酬也是干出來的”價值導向。

川煤集團鼎能公司黨群人事部部長郭旭：

在這次改革中，黨群人事部整合了以前的組織部、宣傳部、工會、團委、人力資源以及社保、離退休人員管理等職能，實現了“小機關大職能”，現在都是一人多崗，但這也倒逼大家提升自身能力，提高工作效率。另外，每個人都有不同的考核指標，除了公司整體的經營效益“共背指標”占一定比重外，個人的目標任務“個性指標”占一定比重，職工的民主測評占一定比重，最后三項系數加起來得出一個總的系數，跟薪酬掛鉤，真正實現了“人人肩上有指標，個個心中有壓力，千斤重擔大家挑”。