【資料圖】

前言

我讀書非常慢，經常停下，《道德經》讀了四五年，在朋友圈敢發感悟的，偶爾為之，一共才有七八條。我覺得我能（敢）寫出這幾條的，才算是我真讀過的，寫不出的就算我其實沒讀懂。相比別人，我對我自己讀不dong（動和懂）書，也曾經很自我懷疑---是不是我學習能力太差？好在朋友圈里的微信好友都很支持，給了些許安慰。

我也是不敢簡單地把書里的別人的精彩拿出來發文章的，因為那不是我的。年過半百，漸漸悟到了很多東西其實是書里學不來的。什么是“我的”？必須是我將書里的內容，結合自己五年基層管理、十年中層管理和十年高層管理的經驗，揉在一起，才能“化”出來和值得“奉”出來的。涉及我沒有能經歷到的領域或層次，往往就不能把書中的相關東西變成自己的東西。所以我想，就我個人而言，讀書學習和復盤，是強化了轉化效率，但轉化的基礎還要來自我自己的經歷。究其根本，看來我的能力模型是不配“書中自有黃金屋”的，我更應該追隨陽明先生所說的，“事上磨、心中修、塵中煉”。

由此，等我真能把《道德經》全看完和寫出所有值得分享的東西，估計要幾十年以上了（說白了就是沒指望了）。既然如此，干脆，我還是安排E20傳播中心匯集這七八條先發布一批，與大家共同修習探討。這本書，我按順序讀了（常規的讀），我也不按順序讀的（第一段所說的真讀過），突然有了感悟就留下記錄，所以，本文也不按順序，即興寫之，即興讀之。全部整理完加上批注，發現也有一萬多字，所以要分為若干篇播出，以后隨緣繼續。

老子寫《道德經》，解答如何成為有道者和圣人；我看《道德經》，卻都是在找如何做成功的個人和管理者。個人成長和組織成長，個人戰略和組織戰略，個人管理和組織管理，內在道理都是相通的，這是我讀《道德經》的關鍵處，學管理，以上都包括。關于這三對詞之間的關系，大家可以參看我下面的報告，也許比文字更生動說明我的理解。

來自18年E20年終總結會

一、《道德經》第七十七章

原文：

天之道，其猶張弓與(歟)，高者抑之，下者舉之，有余者損之，不足者補之，人之道則不然，損不足以奉有余。孰能有余以奉天下，唯有道者。是以圣人為而不恃，功成而不處，其不欲見賢。

別人的譯文：

自然的規律，不是很像張弓射箭嗎？弦拉高了就把它壓低一些，低了就把它舉高一些，拉得過滿了就把它放松一些，拉得不足了就把它補充一些。自然的規律，是減少有余的補給不足的。可是社會的法則卻不是這樣，要減少不足的，來奉獻給有余的人。那么，誰能夠減少有余的，以補給天下人的不足呢？只有有道的人才可以做到。因此，有道的圣人這才有所作為而不占有，有所成就而不居功。他是不愿意顯示自己的賢能。

我的體會：

前半部分，可以簡單歸納為自然界是奉行中庸之道的，但是在人世間的市場、人性趨利的當下（其實包括殷商以降），都是剝奪弱者做大強者的。老子這句話洞穿了世道萬年的基本規律。（注：不是管理學角度，算社會學角度的，但是個人發展和做企業戰略還是需要了解這些基礎知識）

那么，二者背離，個人該怎么辦呢？老子一再肯定“天之道”的這種均衡的現象，在人類里面就是“有道者”他也可以做到。接著就直接說“圣人”如何了。（注：對應而言，我關心的是如何成為一個成功的管理者和成功的人，但俗世中修煉想“出人頭地”——用個庸俗的詞兒，其實也需要有“有道者”的個人定位，背后的哲學級道理也是相通的）

“孰能有余以奉天下？唯有道者”這句很好，我理解可以將“認知”作為“余”而分享：奉，是“恭敬的捧出”自己對世道的初步理解，卻不是高高在上的強迫賜予，這一差別非常關鍵。此處多說一句，為何要“奉”，為何要做老子說的“有道者”？因為助人方能成就自己，無論組織內外都是如此，此是為人應“奉”之關鍵。此即為善，是成就一個人大格局的關鍵，具體可以參見本段末的小視頻，我怎么看王凱軍老師的成就。進而言之，助人者，授以魚不如授之以漁，助人最佳處是助“認知”，無論組織內外也都是如此，比如我寫本文也是這個目的。（注：對道德經本句的解讀依然是個人成長和組織管理兩個角度。）

此外，大家最近都在流行修“認知”。那么，這個“認知”本身該如何被認知？我冒昧在這里下個定義：認知=價值觀（格）+思維能力（格）+創新力（破格），認知就是“格”在人世間的反復過程。

趨近一位“有道者”，在當下社會，這樣的人往往已經就是個優秀的領導者。老子繼續說了三條：“為而不恃，功成而不處，其不欲見賢”。除了前述所說的要做到以認知奉天下，這三條也是一位卓越管理者的高境界，結合我多年的組織管理經驗，深以為然（注：此處是組織管理角度）：

1、管理者的能力在于定戰略和帶隊伍、而絕不是簡單的勤奮的親力親為（但特殊需要下也會有必需親力親為的場景），此為“為而不恃”；（詳見我以前寫的三“YU”——薛濤: 淺談環保人職業發展（上）：將、俠、王和因玩而堅韌；薛濤淺談環保人職業發展（下）：管理三yu決與新三板。）

2、管理者將能力盡量帶給下屬，而由此的功勞也盡量歸因于下屬，是其成就卓越組織的關鍵，此為“功成而不處”；

關鍵詞：